Disruptive Strategies – als de wereld sneller verandert dan jij jouw business kan aanpassen

In veel bedrijven en branches is van alles aan de hand. Consumenten veranderen hun voorkeuren en koopgedrag, nieuwe technologieën maken dingen mogelijk die een paar jaar geleden zelfs nog niet gedroomd werden en de overheid grijpt in door wetgeving in stabiele markten op de helling te zetten. Het lijkt soms alsof de wereld zich van het ene op het andere moment omdraait en bedrijven te laat zijn om zich aan te passen.

Waar hebben we het over…

Natuurlijk veranderen markten en omgevingen continu, dat is niet nieuw. Maar het tempo en de impact van de veranderingen lijkt steeds verder toe te nemen. Om een paar voorbeelden te noemen:

  • Nokia – eens marktleider in de mobiele telefonie (en wie heeft er niet ooit een Nokia gehad?) zag zijn marktaandeel en winsten in no time verloren gaan door het missen van de ‘smartphone’ ontwikkeling. Hetzelfde geldt voor een belangrijk deel voor BlackBerry die in een ander segment hetzelfde liet gebeuren;
  • Kranten (en welke krant heeft op dit moment geen problemen met het binnenhouden van abonnees en het aantrekken van reclame-inkomsten?) hebben nog steeds geen antwoord op de snelle en veelal gratis informatie via internet (die voor een belangrijk deel door de consument zelf gegenereerd wordt);
  • Uitgeverijen hebben het op twee manieren moeilijk: A. mensen lezen anders door de opkomst van internet en B. het medium waarop gelezen wordt ontwikkelt zich (van papier naar tablets en computer), daarnaast is ook de ‘macht’ in het distributiekanaal verschoven naar nieuwe digitale verkopers zoals Bol.com;
  • de Detailhandel – die het aantal aankopen en het aankoopbedrag ziet dalen doordat de consument de winkel meer en meer gebruikt om informatie te verzamelen (zien, voelen en luisteren naar informatie en advies) en de aankoop via internet doet (gemakkelijke prijsvergelijking en het wordt thuisgebracht);
  • De verzekeringsbranche die door wantrouwen van steeds mondiger wordende consumenten en door veranderde regelgeving over transparantie staat voor een enorme verschuiving in de manier van zakendoen, waarbij de klassieke assurantieadviseur de schakel lijkt die het niet gaat overleven, en nieuwe vormen van crowdfunding de taak van verzekeraars zelf ter discussie stelt.

Mathijs Schiffers noemt in het FD van vrijdag 24 januari 2014 ook voorbeelden als:

  • de ontwikkeling van het horizontale boren en daarmee het goedkoop winnen van schaliegas, en de effecten die dat gaat hebben in de olie en gassector;
  • de opkomst van gratis kranten;
  • de (nog onzekere) opkomst van de 3D-printer.

Stian Westlake, columnist bij City AM, een gratis krant in de City van Londen, noemt dit verschijnsel ‘The age of disruption’, een tijd waarin revolutionaire uitvindingen en vernieuwingen bestaande producten en technieken in een mum van tijd buiten spel zetten. De voorbeelden hierboven vallen allemaal in die categorie.

Hoe krijg je zicht op aankomende disrupties?

In de werkwijze van ‘Het Oog’ is het verzamelen van informatie in de externe analyse belangrijk in het aan zien komen van disrupties zoals hierboven beschreven. Het gaat dan m.n. om de ontwikkelingen in de macro omgeving, maar ook de meso omgeving kan inzicht geven (m.n. als je zelf in een eerder stadium iets gemist hebt in de macro omgeving en een andere partij is er al wel mee bezig).

In de macro omgeving kijken we naar grotere bewegingen die zich in de wereld om de organisatie heen afspelen. Bij elk trend of ontwikkeling die je ziet kun je je afvragen wat dit voor de eigen organisatie kan betekenen.

De ontwikkeling van de 3D printer, die pas aan het begin van zijn ontwikkelcurve staat en zowel toegankelijker als goedkoper zal worden, kan bijvoorbeeld voor verschillende bedrijven als volgt in de macro analyse voorkomen:

  • In de automotive – de producenten: met een 3D printer is het niet meer nodig onderdelen voor de verschillende modellen die wij voeren (uniek voor het model en het merk) op voorraad te houden. Daarmee zakt de marge op verkochte onderdelen, verliezen we klantentrouw (klanten moeten nu naar onze dealers om de originele onderdelen te kopen) en onze dealers hebben daardoor minder belang trouw aan ons te zijn. Kansen liggen in het aangaan van een directe relatie met bezitters van onze auto’s en het openen van geheel nieuwe vormen van distributie (via 3D printshops);
  • In de automotive – de dealer: In de verkoopkant van de garage kan ik het merk met uitstraling maximaal doorvoeren, maar in de werkplaats kan ik alle merken en alle merken en bouwjaren (courante modellen en oldtimers) gaan bedienen als ik toegang heb tot een 3D printer en een database met onderdelen;
  • In de gezondheidszorg – producent en leverancier van protheses: daar waar nu protheses voor bijvoorbeeld derde wereldlanden op afstand of met oudere productiemethoden moeten worden gemaakt, kunnen straks met een 3D printer op elke willekeurige plek prothese gemaakt worden. Op dit moment worden er al proeven gedaan met prothese voor nieuwe handen, door de overgebleven hand de scannen, te spiegelen en direct via een 3D print beschikbaar te krijgen;
  • In het FD artikel noemt Mathijs Schiffers de mogelijkheid zelf als consument je meubels te ontwerpen en naar een 3D-printshop in de buurt te sturen om het eindresultaat daar op te halen.

Resultaten van de externe analyse

Op pagina 125 van ‘Het Oog’ beschrijf ik dat er uit de externe analyse twee soorten inzichten komen:

  1. Cruciale zekerheden – die veranderingen in de markt (kansen en bedreigingen) die zeker op de organisatie af komen en die meegenomen moeten worden in de strategie;
  2. Cruciale onzekerheden – de veranderingen in de markt die nog op afstand zijn en waarvan nog niet zeker is of en wanneer ze de organisatie gaan raken. Maar als ze de organisatie raken… dan gaat de wereld serieus veranderen. Hier vallen dus de eerste signalen van disrupties onder.

Je zou kunnen zeggen dat je met de cruciale zekerheden de trend vindt die je in de strategie wilt meenemen, en dat de cruciale onzekerheden je inzicht geven op de mogelijke trendbreuken. Het mag duidelijk zijn dat een strategie waarbij niet gekeken wordt naar mogelijke trendbreuken een risico in zich heeft dat de ‘wereld’ je overkomt en dat je de tijd niet meer hebt/krijgt om de strategie om te gooien en te implementeren.

Overigens is het goed om op te merken dat disrupties in de externe analyse verschuiven, als een soort natuurlijke achtervang als je ze in de eerste instantie hebt gemist). Wat eerste als cruciale onzekerheid aangemerkt kan worden (onzeker of het gaat gebeuren en of het de organisatie gaat raken), kunnen realiteit worden en belanden dan vanzelf in de cruciale zekerheden. Het risico met daarop wachten is dat de ontwikkeling zo snel op je af komt dat je geen tijd meer hebt een reactie te bedenken.

Of zoals het aanvullende artikel in het FD van 24 januari staat na aanleiding van het boek ‘Big Bang Disruption’ over de impact van innovaties: ‘Het boek beschrijft het ‘innovatiedilemma’ van grote bedrijven. Ze willen best innoveren, maar aarzelen, omdat ze daarmee hun bestaande productlijnen de nek omdraaien. Dat geldt zeker voor beursbedrijven, die afgerekend worden op kwartaalcijfers. De val van filmrolletjesontwikkelaar Eastman Kodak is een schrijnend voorbeeld: het stond aan de wieg van digitale fotografie, maar wilde niet echt, en toen was het te laat.’

Als we kijken naar waar in de externe analyse deze grote ontwikkelingen te zien zijn is er ook een verschuiving te zien:

  1. In eerste instantie, als de ontwikkeling nog nieuw is, bevindt de beweging zich op macro niveau als een verandering in koopgedrag, cultuur of technologie. We hebben het nog over een cruciale onzekerheid;
  2. Als de ontwikkeling vastere vormen aan begint te nemen en de impact wordt duidelijk, dan is de beweging te zien op meso niveau. De bedrijfstak en bedrijfskolom beginnen zich te roeren. De ontwikkeling veranderd van cruciale onzekerheid in cruciale zekerheid;
  3. Als de ontwikkeling bij verschillende leveranciers, concurrenten en klanten als begint door te dringen en de organisatie heeft zelf nog geen voorbereidingen getroffen wordt het ‘alle hens aan dek’ om de ontwikkeling nog in de eigen organisatie te kunnen implementeren. Meestal is het gevolg een drastische verandering van productiemethode (kost tijd en geld) of een verandering van Businessmodel (waar verdienen we ons geld mee?).

Strategisch omgaan met cruciale onzekerheden

Het doorlopen van een strategisch proces legt de nadruk op die veranderingen in de markt die wel voorspelbaar zijn. Je kunt immers niet met alle dingen rekening houden, dus werken we meestal op basis van wat wel zeker is.

Op pagina 159 van ‘Het Oog’, bij de intergratie – als we de strategie eigenlijk al bepaald hebben – komen de cruciale onzekerheden weer terug in het proces. De methodiek vanuit de bedrijfskunde die hiervoor beschikbaar is, is de scenarioanalyse. Hoe je een scenarioanalyse maakt staat denk ik helder in het boek beschreven…

Om zicht te krijgen of een ontwikkeling in de markt (een nieuwe technologie, een verandering in de samenleving of de manier waarop consumenten naar zaken kijken of een verwachte wetswijziging) kan leiden tot een disruptie kan dezelfde methodiek gebruikt worden:

Beschrijf tot in detail, zo verhalend mogelijk hoe de wereld eruit zou kunnen zien als deze ontwikkeling zich doorzet (dus bij 3D printers: wat als elke huishouden toegang heeft tot een 3D printer die alle materialen – nu nog alleen plastic – als input kan gebruiken? Hoe ziet de wereld er dan uit?

En dan de belangrijkste vragen:

  • Wat betekent dat dan voor de manier waarop wij produceren?
  • Wat betekent dat voor de manier waarop onze klanten kopen en consumenten?
  • Wat betekent dat voor ons verdienmodel (waar verdienen wij ons geld mee)?
  • En wat zouden wij nu al kunnen doen om ons daarop voor te berijden? Al was het maar aansluiten in de kennis over deze ontwikkeling…

Tot slot

Als je een ontwikkeling ver genoeg van tevoren aan ziet komen kan elke organisatie elke verandering aan. Er zijn maar twee dingen die ons tegenhouden:

  1. We zien het niet op tijd (de ontwikkeling voltrek zich buiten ons zicht of we zien het verband met onze business niet);
  2. We willen er niet aan (zie het voorbeeld van Kodak) of voelen geen sence of urgency om te veranderen (of misschien zijn dat we andere woorden voor er niet aan willen).

Nu je weet hoe het zit met disrupties en hoe je naar ontwikkelingen in de markt kunt kijken… wat zijn dan ontwikkelingen die in jouw tak van business groots effect kunnen hebben?

Een krachtige groet,

Marischka